Як подолати кризу та зберегти репутацію?

Ключовим елементом у репутаційному менеджменті є захист репутації. Адже репутація перебуває під постійною загрозою бути підірваною. Репутації політика, політичної партії, організації,
компанії чи іншої структури можуть зашкодити подія чи низка певних подій, які називаються кризою. Зазвичай криза порушує нормальну діяльність, привертаючи увагу засобів масової інформації (ЗМІ), має здатність загострюватись за невдалих спроб її врегулювання. Криза настає, коли репутація людини чи організації під загрозою або їй уже завдано шкоди внаслідок неправдивих медіа-коментарів.

Є чимало причин, що можуть загрожувати репутації, серед них виокремимо такі: саботаж, омана, шахрайство, бойкот роботи та виробництва, переоцінка фінансової ситуації. Можуть бути й інші несприятливі події, спровоковані працівниками чи поганим плануванням та менеджментом. Багатьох із них можна було б уникнути, якби керівники усвідомлювали, що криза може статися навіть в умовах якнайкращого функціонування організації. Визнання загрози настання кризи є першим кроком на шляху подолання тієї ж кризи, особливо в разі великомасштабних промислових криз, спричинених людськими помилками.

Протягом минулого сторіччя кількість великомасштабних промислових аварій постійно зростала. Наприклад, аварія на Чорнобильській АЕС 1986 року вплинула на долі мільйонів жителів п'ятнадцяти країн світу. Такі трагічні випадки можна було б передбачити, якби здійснювали аналіз надзвичайних ситуацій. Системи безпеки могли б бути чіткіше налагоджені, щоб знизити ймовірність виникнення таких катастроф. Технологічним несправностям можна було б запобігти, впровадивши досконаліше технологічне устаткування, і навіть завдяки кращому розумінню та обізнаності з ризиками сучасної промисловості.

Проте технічні та людські помилки є не єдиною причиною розгортання кризи. П. Шривастава та І. Митроф (1987) розділяють два типи вимірів, за якими характеризують ризики: внутрішній/зовнішній вимір та технічний/соціальний [9]. Отже, Чорнобиль – це типова помилка у внутрішніх системах та в ключовій технології організації.

Зовнішні чинники, приміром, стихійні лиха та громадянські конфлікти, також можуть створити кризову ситуацію. Наведемо інший приклад. 1996 року в центральному районі магазинів Манчестера (Велика Британія) стався вибух, що спричинив значні руйнування інфраструктури міста [3]. У великому універмазі, який також постраждав від вибуху, жінка-покупець довірила свою маленьку дитину продавцеві і пішла перевірити, чи в безпеці інша її дитина. У ситуації, коли всі панікували, покупець упізнала службовця магазину по спеціальній уніформі. Рівень довіри в організації і до організації свідчить про сильну та позитивну корпоративну репутацію. На щастя, під час інциденту ніхто не загинув, проте для персоналу емоційний ефект був досить значним. Відбудова магазину тривала майже три роки. Працівників універмагу запевняли в цілковитій безпеці на робочих місцях та відповідальності компанії, і, як наслідок, лише декілька співробітників звільнилися після описаного випадку [3].

Деякі кризові ситуації можуть бути спричинені внутрішніми соціальними проблемами, помилкою або саботажем роздратованого працівника. Дії, до яких може вдатися керівництво компанії, щоб подолати кризу, різняться залежно від інциденту. У кожному разі буде краще, якщо компанія матиме чітко розроблений план запобіжних заходів за умови будь-якої кризи. Серед такого інструментарію можна назвати сталу позитивну репутацію організації чи установи до розгортання кризи, відкриту співпрацю зі ЗМІ під час кризи та після неї, а також забезпечення доступу до керівництва, яке бере на себе відповідальність.

Створення команди з управління кризами

Ключовим кроком у роботі будь-якої компанії та організації є створення й підготовка команди з управління кризами або професійного антикризового менеджменту. Існує консенсус щодо того, кого така команда має охоплювати.

Проблеми постають під час будь-якої кризи, якщо незрозуміло, хто є відповідальним, хто є головним. Природа кризи передбачає малий ліміт часу: трапилося щось незвичне, ЗМІ вимагають офіційної заяви, постачальники та споживачі висловлюють погрози, виробництво зупинилося в очікуванні рішення. Розв'язання проблеми залежить багато в чому від того, хто приймає ключові розпорядження, хто вирішує, що сказати посередникам, які очікують зрозумілої вказівки. Перша перевага команди антикризового менеджменту з чітко окресленими ролями кожного члена – це коли зрозуміло, хто бере на себе відповідальність. Ніхто інший не спілкується з медіа, якщо він не входить до антикризової команди.

Команда має пройти спеціальну підготовку. Імітація кризових ситуацій може бути використана для тестування готовності та стійкості і щоб дати можливість відчути реальний стан речей до того, як це відбудеться. Команда знає, де треба зустрічатися, і вся комунікація, спілкування щодо кризи як внутрішньої, так і зовнішньої відбувається в певному місці. Найгіршою під час кризи є ситуація, коли ніхто з компанії, як центру локалізації кризи, не готовий коментувати обставини. Медіа завжди шукатимуть когось задля заповнення інформаційного вакууму, і знайдуть своє авторитетне джерело. Слід пам'ятати: вакуум, що виник через неспроможність дати відповідь, дуже швидко буде заповнений плітками, домислами, спотвореними уявленнями та нісенітницями [3].

Основні елементи антикризового менеджменту

Є декілька фаз та стадій розгортання кризи. Розгляньмо типові моделі, які можуть існувати як усередині, так і ззовні організації чи партії. Спочатку, як правило, відбувається низка ізольованих подій, на які починають реагувати «зацікавлені» особи спеціалізованих мас-медіа [2]. Звичайно, їхні коментарі можна проігнорувати, проте в ідеалі керівництво повинно мобілізуватися, щоб дати відповідь на ранні загрози задля уникнення потенційної небезпеки. Розробка системи раннього реагування та запобігання щонайменше дасть можливість організації з готовністю зустріти, а потім і контролювати більшість проблем. Після того, як криза мине, організація має докласти максимум зусиль для вивчення набутого досвіду, щоб у майбутньому бути ще краще підготовленою у разі виникнення загроз [2].

Аналіз причин ризиків, що можуть виникнути за певної ситуації, допоможе запобігти деяким типам криз, наприклад, непередбачуваним наслідкам наявності хімічного заводу в житловому районі міста? Він дасть можливість переглянути та доопрацювати процес, упровадити нові засоби безпеки. Фази розгортання кризи відтворюються в ескалації медіа-коментарів. На ранніх стадіях, коли питання ще тільки вивчають, проблема зазвичай не набуває публічного розголосу. Коментарі, якщо і з'являтимуться, то лише у спеціалізованих медіа. Та коли проблема загострюється, набуває ознак кризи, тоді рівень медіа-присутності значно зростає. Для компаній, які надання відповіді на всебічні атаки відсувають на другий план, неспроможні взяти ініціативу у свої руки, медіа-потік може стати некерованим. Отже, для організації надзвичайно важливо мати систему раннього реагування та запобігання, щоб розпізнавати найперші сигнали «шторму», який насувається, розв'язувати проблеми та контролювати комунікаційний процес [2].

Практичне застосування антикризового
менеджменту та аналіз деяких помилок

Посилаючись на західні джерела, можна стверджувати, що криза має пройти через три «В», а саме: відповідь, винагорода (або виплата) та видужання (англійською це три «R»: respond, recompense and recover) [4]. Розгляньмо кризову ситуацію з компанією Coca-Cola, світовим лідируючим брендом, що продає свої товари у понад 200 країнах та три чверті прибутку якого надходить від закордонних продажів [6]. 1999 року жителі Бельгії та північної Франції почали скаржитися на нудоту й запаморочення після вживання напою. Понад сотню осіб було госпіталізовано, серед них чимало дітей. Першою відповіддю компанії Coca-Cola стало заперечення того, що її продукт міг викликати описані симптоми. Після цього уряди п'яти країн заборонили продаж продукції компанії [1]. Протягом семи днів компанія Coca-Cola вилучила з продажу всю продукцію, вироблену в Бельгії [6].

Компанія звернулася із заявою: жодних негативних наслідків для здоров'я немає, проблеми зі смаком продукції виникли через погану якість вуглекислого газу, застосованого одним із розливників продукції. Крім того, міг зіпсувати продукт фунгіцид, протигрибкова хімічна речовина, яка застосовується для обробки палетів [8]. Проте виробники вуглекислого газу не погодилися з тим, що були проблеми з газом. Незрозуміло також, у який спосіб фунгіцид на палетах міг зіпсувати продукцію, що містилася в скляних та металевих пляшках [8].

На восьмий день кризової ситуації проблема набула ще більшого розголосу у Франції, де захворіло 80 осіб, що проживали недалеко від бельгійського кордону [2]. Французький уряд видав розпорядження зняти з продажу весь запас продукції компанії Coca-Cola незалежно від того, де вона вироблена. Уряд дав чітко зрозуміти, що версіям компанії Coca-Cola щодо дивного смаку та якості не повірили. Проблема виходила з-під контролю і в інших країнах Європи. У газетах Швеції рясніли заголовки на кшталт «200 отруєних напоями Coca-Cola» [6]. Здавалося, пояснення проблеми не знайти. Деякі джерела припускали, що ескалація конфлікту відбулася як продовження масової істерії, що виникла через отруєння діоксином [5]. Нагадаємо, влітку 1999 року в Бельгії спалахнув величезний скандал, коли з'ясувалося, що худобу та птицю годували з отруєних чанів, внаслідок чого більш як 1000 ферм було закрито, з продажу було вилучено м'ясо, яйця та птицю, а також запроваджено інші санкції та антикризові заходи [10].

На десятий день проблема компанії Coca-Cola поширилася у Швейцарії, Німеччині та Іспанії, де продукцію також заборонили [1]. Наукові тести також не давали відповіді на проблемне питання. Пояснення компанії Coca-Cola не були достатньо обґрунтованими. Незважаючи на відсутність доказів у допущенні помилки, компанія Coca-Cola (Бельгія) запропонувала взяти на себе всі медичні витрати захворілих [6]. На чотирнадцятий день у бельгійських газетах на всю сторінку на правах реклами було надруковано вибачення компанії за те, що сталося. На п'ятнадцятий день бельгійський уряд зняв заборону на продаж продукції, що згодом зробили по всій Європі [6].

Які уроки можна здобути з наведеного прикладу? Компанія затрималася з вибаченнями, адже не було очевидних доказів, що саме її продукт викликав захворювання. Єдине пояснення, що залишилося, це масова істерія, спричинена раніше скандалом із діоксиновим отруєнням [5]. Зрештою, компанія Coca-Cola вибачилася, цілковито відшкодувала збитки потерпілим, та розповсюдила подарункові купони на продукцію кожному з чотирьох мільйонів сімей, що проживають у Бельгії [2].

В описаній ситуації надзвичайно важливу роль відіграв контекст, умови, за яких розгорталася криза. Як було зазначено, споживачі ще перебували під впливом скандалу у харчовій промисловості через отруєння діоксином корму худоби та птиці [5]. Коли представники компанії Coca-Cola заявили, що реальної проблеми та загрози немає, склалося враження, що вони недостатньо дбають про здоров'я споживачів. Цей інцидент вартував компанії 60 мільйонів доларів. Проте на довгострокові продажі криза не вплинула. Отже, можна стверджувати, що єдиною помилкою виявилася невдала спроба пояснити, чому ж виникла проблема зі смаком продукції. Перед іншими відомими компаніями, що виробляють напої, також постала проблема, зокрема, перед Perrier Vittel – світовим лідером із виробництва газованої мінеральної води [2].

Під час будь-якої кризи набувається досвід. По-перше, для міжнародної компанії криза неминуче стає міжнародною. По-друге, надзвичайно важливою є глобальна координація антикризового менеджменту. Слід пам'ятати, що ЗМІ також працюють у міжнародній площині і здатні інформувати громадськість усього світу. По-третє, якщо проблема вже була оприлюднена, має бути відповідальний, котрий зупинить розгортання кризи, вибачиться, надасть відповідь і пояснення людям та уряду, визначить компенсацію або виплати, окреслить шляхи виходу із ситуації.

Отже, нагадаємо, що узагальнена модель стадій подолання кризи складається із системи раннього запобігання, підготовки, стримування поширення проблеми та вивчення набутого досвіду. Підсумовуючи викладене, визначимо основи успішного антикризового менеджменту.

По-перше, кожна політична чи комерційна організація повинна мати добре підготовлену команду для роботи із кризами, спроможну правильно зреагувати у будь-який момент та розпочати антикризові заходи. По-друге, необхідно намагатися заздалегідь передбачити ймовірність виникнення кризи та приготуватися до її розгортання, аналізувати сценарії її розвитку. По-третє, слід активно співпрацювати із засобами масової інформації, реагувати на їхні запити, вчасно надавати повну й коректну інформацію з проблемних питань, інакше ЗМІ можуть опублікувати невірогідну інформацію на рівні пліток. По-четверте, варто пам'ятати, що розгортання кризової ситуації проходить через три фази ескалації медіа-присутності: спочатку ізольовані події викликають поодинокий інтерес медіа, у другій фазі ситуацію ретельно вивчають, у результаті чого підвищується медіа-зацікавленість. По-п'яте, в антикризовій роботі варто використати три основні складові антикризового менеджменту: надати вчасно відповідь медіа, сплатити всі відшкодування потерпілим сторонам та розпочати процес видужання та виходу із кризи. Зауважимо, що ці поради з побудови успішного антикризового менеджменту будуть у нагоді як бізнес-структурам, так і політичним та громадським організаціям.

Джерела

1. BBC News, «Business: The Company File Belgium bans Coca-Cola». – http://news.bbc.co.uk/1/hi/world/ europe/369089.stm – 2009. – July.

2. Davies G., Chun R., Vinhas da Silva R. and Roper S. Corporate Reputation and Competitiveness. – London: Routledge, 2003. – P. 99–135.

3. Downing S. J. Learning the Plot: Emotional Momentum in Search of Dramatic Logic // Management Learning. – 1997. – 28(1).

4. Gwyther M. King Richard: a Tragedy in Three Acts // Management Today. – 1999. – April.– P. 78–86.

5. HighBeam Research, «Mass hysteria caused the Coca-Cola scare». – http://www.highbeam.com/doc/1P2-5247729.html – 2009. – July.

6. ICMR Center for Management Research, «Coca-Cola's Belgian Crisis – The Public Relations Fiasco». – http://www.icmrindia.org/casestudies/catalogue/Marketing/MKTG097.htm – 2009. – July.

7. Mitroff I. I. Crisis Management: Cutting Through the Confusion // Sloan Management review. – 1988. – Winter. – Р. 15–20.

8. National Poison Centre, «Poison News Headlines – June 1999». – from http://www.prn2.usm.my/mainsite/ headline/poison/jun99.html – 2009. – July.

9. Shrivastava P., Mitroff I. I. Strategic Management of Corporate Crises // Columbia Journal of World Business. – 1987. – Spring. – Р. 5–11.

10. World Socialist Web Site, «Dioxin Contamination Scandal Hits Belgium». – http://www.wsws.org/articles/1999/jun1999/belg-j08.shtml – 2009. – July.

Автор: Олександра ДАДЬКОВА