Стиль спілкування керівника з підлеглим

Проблема взаємовідносин керівника й підлеглого в будь-якій організації, а надто на державній службі, є одним із найважливіших чинників ефективності праці. В одному з наших емпіричних досліджень ефективності міського управління в Україні та Росії порівняно високо оцінювалася наявність у діяльності управлінського персоналу саме комунікативних аспектів (ефективних робочих контактів і ефективної організаційної поведінки) [3]. За результатами аналізу витрачання робочого часу керівником у США було встановлено, що 59% цього часу він витрачає на заплановані засідання, зустрічі, 10% – на поїздки, огляди, 22% – на роботу з паперами. Тобто понад три чверті робочого часу керівник проводить у спілкуванні.

Здійснюючи управління персоналом, керівник діє в ситуації безпосереднього спілкування з підлеглими. Суворе дотримання субординаційних трудових відносин залишає йому свободу вибору стилю керування, взаємин із членами підзвітного йому колективу. Традиційно визначають три основні стилі керівництва: авторитарний (або директивний), демократичний (або колегіальний) і ліберальний (або популістський).

Авторитарний стиль донедавна панував у адміністративно­командній системі управління на пострадянському просторі (хоча часто трапляється й нині). Він спирається на принцип «поділяй і владарюй». За такого підходу службові ролі жорстко розподіляються на тих, хто наказує, і тих, хто виконує. Це відбивається на характері взаємин і поведінці як керівника, так і підлеглого, породжує й заохочує такі риси керівника, як владна категоричність, віра в свою безумовну перевагу над підлеглими, волюнтаризм і зневага до чужої думки. У зовнішніх проявах це – крик, грубість, зневага до людської гідності тих, хто посідає нижчу сходинку службових сходів і від яких потрібно лише беззаперечне виконання наказів начальства й беззастережна покірність.

Такий стиль управління звільняв керівника від необхідності дотримуватися елементарних правил службового та загальнолюдського етикету, в основі якого – повага до особистості.

Демократичний стиль керівниц­тва, навпаки, спирається на «людський чинник», передбачає відносини між керівником і підлеглими, що ґрунтуються на взаєморозумінні, повазі, вірі в здібності та найкращі якості кожного, опорі на ініціативність, відповідальність, зацікавленість, самостійність та ентузіазм.

Ліберальний стиль ставить керівника в позицію посередника, часто знімає з нього відповідальність за наслідки наданої підлеглим самостійності. Це нерідко створює поживне підґрунтя для таких явищ, як кругова порука або групівщина.

Такий поділ на три види стилів керівництва є певним спрощенням стану справ. Жодного з них у чистому вигляді в реальності не буває. Проте можна прагнути оптимального стилю, що поєднує в собі гуманізм, доброзичливість, чуйність, інтелігентність і передбачає взаємну вимогливість, взаємоповагу керівника та підлеглого. Цікаво, що в рамках соціологічних опитувань лише 5–7 відсотків держслужбовців віддають перевагу керівнику «жорсткого стилю» й тільки близько 3% вважають, що керівник повинен тримати підлеглих у страху. Хоча, зрозуміло, страх – найгрубіший, найгірший з усіх стимулів, які змушують людей працювати. Однак віт­чизняні керівники, які мають можливість експериментувати зі своїм стилем поведінки, нерідко вважають, що саме авторитарний стиль є найефективнішим.

Нині керівник стає ключовою фігурою в процесі формування організаційної культури. Він «не тільки створює раціональні й чуттєві аспекти організації, а й творить символи, ідеологію, мову, вірування, ритуали та міфи» конкретної організації [2].

Демократизація всіх сфер життєдіяльності суспільства актуалізує потребу саме в такому новому типі керівника, котрий поєднує в собі здібності практика­організатора, теоретика­аналітика й психолога­вихователя, будівника принципово інших відносин у колективі. Формального та професійного авторитету такому керівникові недостатньо. Щоб керувати людьми, йому необхідно мати ще й особистий авторитет, основою якого є наявність високої моральної культури в єдності трьох її компонентів: культури моральної свідомості, що передбачає наявність у нього таких особистісних якостей, як чесність, порядність, справедливість, гуманність, інтелігентність; культури моральних почуттів, що визначають характер ставлення до суспільства, оточення, до самого себе; культури поведінки як утілення моральних переконань і установок особистості в конкретних проявах, у певних формах етикету, що передбачають знання правил поведінки, уміння ними користуватися в конкретній ситуації та навички, що доводять виконання цих правил до автоматизму.

Відомий американський менеджер Лі Якокка вважає, що головна причина невдач у кар'єрі керівника полягає в невмінні взаємодіяти зі своїми колегами та підлеглими й у кожній конкретній ситуації знаходити правильну лінію поведінки.

Вказівки – робочий інструмент керівника. Але, віддаючи розпорядження підлеглому, керівник щоразу стоїть перед вибором між наказом, дорученням і проханням, спираючись на формальний, професійний або особистий авторитет. Відомі фахівці в галузі управління
Г. Кунц і С. О’Доннел звернули увагу на те, що коли підлеглі керуються лише правилами, встановленими керівництвом, його наказами, то вони можуть працювати приблизно на 60–65% своїх можливостей, просто виконувати свої обов'язки на «задовільно». Але щоб домогтися цілковитої реалізації здібностей підлеглих, керівник повинен викликати в них відповідний відгук, виступаючи як лідер та ініціюючи їхню активність [1].

«Ніщо не породжує внутрішнє напруження – або пасивну покірність – так само невідворотно, як наказ. І коли в людини немає вибору, від неї не доводиться очікувати справжньої відданості справі», – зауважив Р. Уотермен [2]. Наказова форма, жорсткий стиль вимоги доречні в екстремальних ситуаціях, вони мають на меті беззаперечне виконання вказівки, однак пригнічують ініціативу виконавця, звільняють його від особистої відповідальності, виключають можливість довірчої співпраці. Тим часом усе управління в кінцевому підсумку зводиться до стимулювання, розвитку активності, інноваційності інших людей. Чим жорсткіше відданий наказ, тим більше він збезволює підлеглого, позбавляє його можливості прояву ініціативи, однозначно нав'язує конкретну дію. Іще більше знижується рівень ефективності праці державного службовця, якщо наказ супроводжується загрозою покарання.

Усе сказане ще раз вказує на архіважливість «людського чинника» в організаційному розвитку системи державного управління, особливо в перехідний період становлення державності.

Джерела

1. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – Т. П. М., 1989.

2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 1986. – С. 144–145.

3. Саламатов В. О. Сприймання наявності ефективних управлінських практик у муніципальному управлінні України, Росії i США // Агора. Україна і США: взаємодія у галузі політики, економіки, культури і науки. Вип. 6. – К.: Стилос, 2007. – С. 59–64.

Автор: Володимир САЛАМАТОВ