Як оцінити працівника

Проблема оцінювання працівників надзвичайно актуальна, адже кадри, як відомо, вирішують усе. Непідготовлений працівник завдає економічних збитків низькою трудовіддачею, незаслуженою зарплатою, негативним впливом на трудовий колектив. Водночас людина, можливості якої цілком не використовуються, починає зневажати свою роботу й виконує її гірше за менш підготовленого працівника.

Установлено, що не рівень посад і зарплати детермінує активність людей і задоволеність винагородою, а точність їхнього ранжування за внеском у загальні результати. Головне завдання оцінювання працівників полягає в тому, щоб кожний з них посів своє місце в структурі діяльності суспільства й одержував гідну зарплату.

Попри важливість і складність проблеми її розв’язання має бути просте, зрозуміле всім і доступне для широкого застосування, бо складні, трудомісткі та дорогі способи оцінювання перетворюються на самоціль, їх ігнорує сфера практичного управління.

Зі значної кількості теоретичних розробок і практичних методик можна виокремити типові складові елементи, сукупність і модифікація яких детермінує всю різноманітність систем оцінювання працівників.

Найвідоміші з них — шість способів оцінювання, а саме:

— за анкетами й  характеристиками;

— за досягнутими результатами праці;

— за відпрацьованим часом;

— за відповідністю особистих якостей формальному посадовому «портретові» вимог (психологічне оцінювання);

— комплексне оцінювання;

— пряме експертне оцінювання.

Недоліки найпоширенішого оцінювання за анкетами й характеристиками полягають у поверхневості, вузькості, формалізмі, суб’єктивності, підміні критеріїв і самого її предмета. Так, професійна підготовка підміняється дипломом про освіту, трудовим стажем, хоча працівники з однаковою освітою й стажем можуть мати геть різний трудовий потенціал. Відома також тенденційність, однобокість позитивної або негативної характеристики, коли інформація про людину є результатом викривлення дійсності через особисті настанови, емоції й мету того, хто її пише.

Очевидно, що анкети і характеристики не повинні справляти вирішального впливу на добір кадрів, їхню атестацію, а можуть лише слугувати додатковим джерелом інформації про людину «із сторони». Бажано спиратися на характеристики одного й того самого працівника людьми різних щодо нього поглядів, цілей та емоцій, котрі до того ж знають усі умови та обставини його праці.

Великі недоліки має також оцінювання працівників за результатами їхньої праці, котра ґрунтується на аксіомі, що вони залежать лише від самого працівника та їх можна встановити й виміряти з допомогою узаконеного нормативу. Це слушно значною мірою у сфері простої фізичної праці. Справді, вантажник, який переніс 20 тонн вантажу за зміну, кращий за того, котрий перемістив удвічі менше. Проте й тут важливу роль відіграють умови та обставини праці, її мотивація, вид вантажу, його упаковка, становище тощо. Відомо, що вигідні нормативи й умови фізичної праці можуть вивести конкретного робітника в передовики, а невигідні — відкинути у відстаючі.

У сфері розумової праці проблем ще більше, бо вона  —  явище складне, багатогранне й аж ніяк не однозначне. Тут немає лінійної залежності між талантом, досвідом, зусиллями й коефіцієнтом корисної дії. Неможливо оцінити розумову працю за її результатами без урахування рівня готовності для розв’язання проблеми інфраструктури світових, суспільних, колективних і особистих знань, умов і обставин роботи, впливу керівництва та колективу тощо. Навіть великий Ньютон визнавав, що бачив далеко тому, що стояв на плечах гігантів.

Деякі методики використовують для нормативного оцінювання розумової праці кількість підготовлених працівником листів, креслень, інших «паперів» з урахуванням їхньої складності. Однак головним продуктом розумової праці є рішення, найважливіша характеристика яких полягає в рівні їхньої ефективності. Що простіше рішення, яке дає змогу досягти поставленої мети, то воно ефективніше. Отже, оцінювання за кількістю і складністю підготовлених паперів віддаляє працівників та їхніх «оцінщиків» від мети й допустима лише для технічних виконавців.

Інші методики оцінювання ґрунтуються на фіксації недоліків та упущень і спрямовують працівників на безпомилковість у роботі. Але ж помилки закономірні в діяльності будь-якої людини! Установлено, що будь-хто з нас кожні чотири години припускається помилки середнього рівня, а дріб’язкових  —  ще частіше. Фіксація уваги на помилках в умовах неможливості їх уникнути змушує не працювати, а «рятуватися». Працівник погоджує найменший свій крок, обирає перевірені, формальні, стереотипні шляхи, котрі, зазвичай не приводять до ефективних і, тим паче, революційних рішень. Від дріб’язкового контролю задихається все живе і свіже у сфері розумової праці, особливо на ниві держслужби й партійної роботи, де найменше демократії та лібералізму в оцінюванні.

Очевидна неможливість і затратність оцінювання за результатами змушує орієнтуватися на відпрацьований час. Але цей чинник лише незначною мірою підходить для оплати розумової праці сумлінних і грамотних трудівників, але аж ніяк — для нікчемних ледарів, а також для цілей добору й атестації кадрів.

Суть четвертого способу оцінювання — у встановленні формалізованими методами психології міри відповідності особистих якостей працівника своїй або вакантній посаді.

Для цього потрібно:

— розробити «портрет» посадових вимог;

— визначити наявність і рівень особистих якостей працівника;

— встановити міру відповідності працівника шляхом порівняння його фактичних якостей з посадовими вимогами.

Кожен цей крок є занадто складною й затратною проблемою. Адже людина — вінець розвитку природи, надто складна й органічно цілісна динамічна структура суспільних відносин, біологічних, фізіологічних, психічних і психологічних елементів. Особистість є неповторною, бо такими є генетичні задатки кожного й життєві умови їхнього розвитку.

Про рівень її складності свідчить хоча б факт, що тільки в українській мові понад 1,5 тисячі слів, які визначають окремі риси особистості. У грузинській  —  понад 4 тисячі. І не всі риси можна визначити одним словом. Окрім того, жодна риса не має абсолютного й автономного характеру. Особистість визначається не так кількістю й рівнем якостей, як взаємозв’язками, взаємовпливом, взаєморозвитком. Звідси зрозуміла безперспективність виділення типових рис, котрі визначають ефективність  трудової діяльності на конкретній посаді. Реальне життя сповнене прикладів того, як одні й ті само завдання з однаковим успіхом вирішують носії протилежних особистих якостей.

Так, головний конструктор радянських космічних автоматів Г. Бабакін, на відміну від вимогливих, авторитарних керівників, як, приміром, С. Корольов, був дуже м’який і інтелігентний. Він умів досягти поставленої мети цілком нестандартними методами. Лише шість років Бабакін працював головним конструктором космічних автоматів, але те, що встиг зробити, вражає: перший в історії людства місяцехід, доставка ґрунту з Місяця, м’яка посадка на Венеру й дослідження її гарячої поверхні…

Цікаво, що на противагу освіченому Корольову, який тривалий час працював над космічними апаратами, Бабакін лише за декілька років до того, як  досяг своїх видатних успіхів у цій сфері, знав про таку техніку тільки з газет. Маючи освіту сім класів школи й чотиримісячні курси радіомонтерів, десятирічку він закінчив екстерном, а інженером став у сорок два роки, вже працюючи начальником великого наукового відділу.

Навіть у спорті вершин досить часто досягають люди, вочевидь не придатні до нього за фізичними даними. Так, олімпійський чемпіон із фехтування Григорій Крисс мав зріст усього 173 сантиметри за мінімально допустимого 182.

Безпідставними є також спроби обмежити кількість важливих для трудової діяльності якостей. Людина — не технічна система. Тут не можна спиратися на принцип моделювання Парето, за яким у більшості систем 20% чинників детермінують 80% їхніх можливостей. До речі, кількість особистих якостей працівника, що враховується методиками оцінювання, найчастіше сягає 20—30 і навіть декількох із тисяч наявних. Дуже рідко методики ґрунтуються на сотні якостей, а решту  —  ігнорують. Проте для оцінювання особистості працівника немає і бути не може «дріб’язкових» рис. Нерідко саме, здавалося б, несуттєві якості стають вирішальними за певних умов. Тож нереальність наукового обґрунтування обмеження кількості оцінюваних якостей і встановлення шкали їх вагомостей, на що спираються прихильники  «портретної» методики оцінювання працівників, є очевидною.

Потрібно також наголосити: що динамічна й нерозривна єдність елементів і структури особистості робить неефективною спробу виокремлення будь-яких загальних або специфічних якостей у їх «чистому» вигляді. До того ж, не знаючи мотивації, важко встановити, що є справжньою причиною тієї чи іншої дії людини: притаманна їй риса, вимушеність, упередженість,  необхідність грати якусь роль або ж бажання досягти лише їй відомої мети.

Істотні недоліки мають і способи виявлення особистих якостей працівника — технічне тестування та експертне опитування.

Отже, «портретний» метод оцінювання працівників не може дати високих результатів. Деякою мірою він вирішує проблеми профорієнтації. А стосовно добору кадрів на конкретні посади «всередині» професії, то його результати слід використовувати лише в комплексі з анкетами, характеристиками, досягнутими особистими результатами праці, трудовим стажем тощо як додаткову інформацію, яка може зменшити ймовірність помилок в оцінці працівників.

Зауважмо, що всі згадані способи оцінювання не тільки малоефективні, а й трудомісткі. До того ж, не дають змоги врахувати достатньою мірою професійну та соціально-психологічну сумісність конкретного співробітника з колективом.

Останнім часом у світі інтерес до таких формальних методів оцінювання зменшується. Дедалі більшу перевагу віддають експертній оцінці працівника самим колективом. Чимало компаній з успіхом приймають претендентів на роботу за рекомендацією власних співробітників і навіть сплачують їм за це премії. Французькі вчені М. Рібе та І. Боше однозначно пов’язують нині найбільші успіхи в кадровій політиці та оцінці й оплаті праці співробітників з умінням використовувати для цього їхніх колег. Персонал має сам вирішувати, кого приймати на роботу й хто заслуговує підвищення в зарплаті та посаді, а кого  треба звільнити.

Питання оцінювання людини за її діями добре вивчене на практиці, в теорії управління і навіть у філософії та релігії. Установлено, що правильно оцінити працівника можна лише за його трудовими діями з урахуванням мети й можливостей, умов і обставин, у яких вони здійснюються, а також «середньої лінії» цієї людини, її впливу на інших працівників. Очевидно, що найбільше такої інформації мають контактні співробітники, тобто тісно пов’язані виробничими завданнями.

Високий ступінь внутрішньогрупової кооперації багатогранно проявляє особистість у процесі праці, зумовлює велику різнобічність образу людини в очах експертів-співробітників. Саме вони найбільше зацікавлені в об’єктивності й компетентності оцінювання працівника, бо найліпше знають усі нюанси його праці і не бажають особисто потерпати через його можливу профнепридатність чи бездіяльність.

Окрім того, вони добре знають умови та обставини його праці і трудової мотивації, сумісність з іншими співробітниками, вплив на їхню трудовіддачу. Без цього справедливе оцінювання неможливе.

Феномен успіху й особливості колективного оцінювання полягають ще й у тому, що група загалом має більший запас якісної інформації про діяльність працівника, що дає змогу поглибити оцінювання, зробити його всебічним. Є можливість врівноважити крайні позиції, компенсувати негативні моменти індивідуального сприйняття працівника та його діяльності різними експертами, виявити й нейтралізувати упередженість, перейти до таємності в оцінці. Останнє забезпечує незалежність експертних оцінок від будь-якого тиску, послабляє негативний вплив на власну об’єктивність знання оцінок інших експертів, а також викривлення оцінювання через природне прагнення «оцінщиків» до безпеки й емоційної стабільності.

Участь членів колективу в оцінці працівника унеможливлює існування двох оцінок: офіційної та неформальної. Розбіжність між ними неминуче породжує незадоволення, чутки, що негативно впливає на трудовий процес і виховання людей, знижує дієвість оцінювання і його вплив на поведінку працівника. Коли оцінює безпосередньо сам керівник, та ще й з допомогою будь-якої формальної методики, то в недбайливого працівника завжди є психологічне «сховище», рятівна надія, що про нього кращої думки колектив загалом. У разі ж колективного оцінювання він змушений її визнати.

Позитив колективного оцінювання полягає і в тому, що дає змогу пересічним трудівникам відчути свій вплив на вирішення важливих управлінських питань, що вкрай важливо для ефективної праці.

Однак за всіх переваг колективного оцінювання воно приховує в собі небезпеку проявів безвідповідальності, групового егоїзму, беззаконня та анархії. Тому таке оцінювання потрібно збалансувати правом керівника самостійно приймати остаточне рішення в оцінюванні, доборі кадрів і оплаті їхньої праці. Це залишає в його законному розпорядженні важелі ефективного управління колективом, зберігає один із важливих складників його авторитету.

Звісно, користуватися правом коригування колективного оцінювання працівника керівник зможе лише в рідкісних випадках, коли колектив справді помиляється. Бо розбіжності в оцінці обов’язково потребують пояснень, адже привертають увагу осіб і організацій, які контролюють діяльність  цього керівника й колективу.

З одного боку, колективний характер оцінювання потребує включення до складу експертної оціночної групи щонайбільшої кількості членів трудового колективу, бо від цього залежить ступінь оцінювання. А з другого – серед експертів мають бути лише особи, які безпосередньо спостерігають за трудовими діями працівника, знають умови й обставини, в яких вони здійснюються. Тож коло суб’єктів оцінювання звужується до найкомпетентніших співробітників, із якими працівник тісно співпрацює, має спільні виробничі завдання, відповідальність за їх виконання, зацікавленість в об’єктивності оцінювання. Керуючись цими згаданими двома принципами, й потрібно визначати експертну групу для оцінювання конкретного працівника.

Викладені аргументи, а також теорія й практика управління свідчать про потребу застосування однокритеріальності в оцінці працівника.

Завдяки цьому, по-перше, усувається необхідність ділити неподільне: штучно «розкладати» працю й особистість людини на складові частини, а потім, після їх оцінювання, знову «звернути» сумнівним способом в один інтегральний кінцевий результат.

По-друге, з’являється можливість оцінювання працівника за його трудовими діями з урахуванням їхніх умов і обставин, мотивів і цілей, «середньої лінії» працівника, без чого неможлива його об’єктивність.

По-третє, місце збирання оціночної інформації суміщається з центром її обробки (все відбувається в голові експерта), що виключає її втрати й деформації під час передачі, істотно спрощує процес оцінювання загалом.

Вирішення проблеми однокритеріального оцінювання можливе, якщо за основу критерію взяти посаду, яка сама по собі містить багато цінної інформації про працівника і його діяльність. Адже вимоги самої посади значною мірою характеризують рівень розвитку особистості, важливість, складність і кількість праці добросовісного посадовця.

Отже, посада є діагностичним показником  трудового потенціалу людини, а відповідність їй і практичні дії та досягнуті результати є повною характеристикою працівника. Тому як усеохоплюючий, інтегральний критерій оцінювання поточної індивідуальної діяльності для цілей оплати праці треба використовувати «рівень суспільної корисності працівника на займаній посаді» в оцінюваний проміжок часу.

За цим самим критерієм потрібно оцінювати працівників під час атестації. А доцільність призначення того чи іншого кандидата на вакансію слід установлювати за «рівнем прогнозної суспільної корисності працівника на вакантній посаді».

Установлені критерії оцінювання дають змогу застосовувати просту, зрозумілу всім і надійну в користуванні п’ятибальну шкалу оцінювання рівня суспільної корисності працівника на посаді з такою градацією:

«1» — дуже погано; «2» — незадовільно; «3» — задовільно; «4» — добре; «5» — відмінно.

За вимогами об’єктивності крайні експертні оцінки не повинні враховуватися. Знаючи, що завищену або ж занижену оцінку буде відкинуто, «оцінщики» змушені діяти об’єктивно. Порівнянність рівнів компетенції експертів дає змогу, згідно з правилом більшості, запропонованим Ерроу, враховувати їхнє оцінювання з однаковими вагомостями, що істотно спрощує процес обробки результатів і зводить його до простого усереднення. Усереднена експертна оцінка залежно від кількості експертів може приймати будь-яке значення (як ціле, так і дробне) у межах від 1 до 5, що дає можливість однозначно проранжувати велику кількість людей.

З метою чіткого встановлення слабких сторін працівника, шляхів його подальшого виховання і використання, а також для одержання адресного формуючого впливу оцінки важливо не тільки встановити кількісне значення її інтегрального критерію, а й указати підстави її зниження. Для цього експерту не потрібна кількісна шкала. Достатньо вербальної характеристики недоліків у діяльності працівника, тобто потрібно словом указати на одну чи декілька причин зниження оцінки.

Викладеним вимогам до принципів і процесу оцінювання відповідає така форма анонімного анкетного оціночного листа, яка містить п’ять граф із балами від «1» до «5», у яких експерт для збереження таємності свого оцінювання знаками «+» або «v» позначає відповідний рівень суспільної корисності працівника на займаній посаді (прогнозної корисності на вакантній), і три  графи, у яких тими само знаками позначаються причини зниження оцінки: за недостатню кількість, низьку якість праці, негативний вплив працівника на трудовіддачу інших. 

Якщо оцінюються всі члени трудового колективу, то їм надаються вищевказані оціночні листи, в яких зазначено їхні прізвища. Кожний таємно оцінює кожного, зокрема й себе, а потім кидає заповнений лист до відповідної скриньки. Спеціально обрана комісія опрацьовує всі оціночні листи й установлює остаточні результати, які затверджуються керівником, доводяться до відома всіх співробітників і використовуються надалі для вирішення питань оплати праці та кадрових.

Автори: Олександр ОМЕЛЬЧЕНКО, Марина БОЙКОВА